Lean Production: la chiave segreta della produttività di Toyota

Tra il 1948 e il 1975 l’ingegnere giapponese della Toyota Taiichi Ohno ideò un metodo di organizzazione alternativo rispetto alla produzione in serie basata sulla catena di montaggio di Henry Ford: questo sistema, chiamato Toyota Production System (TPS), si basava (e si basa ancora) sull’idea di produrre di più con il minor numero di risorse possibili. Il giovane ingegnere salvò così la Toyota dall’invasione di automobili di produzione straniera sul mercato giapponese. La sua filosofia risultò vincente: guadagni di qualità resi possibili dallo spirito della fabbrica e dall’efficienza del kanban, il dialogo a distanza che va a ritroso dal consumatore al cuore della fabbrica, tagliando i tempi morti, e coinvolgendo anche i fornitori.

La lean production, letteralmente “produzione snella”, è una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System. L’obiettivo è quello di riorganizzare la produzione e ripensare gli spazi aziendali per minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. I benefici per le aziende sono molti: riduzione delle scorte, degli errori e dei tempi di attesa per il cliente, e miglioramento dei principali indicatori.

Cos’è il sistema Just in Time e che c’entra con la Toyota?

Tra le tecniche di produzione inventate dall’ingegnere giapponese della Toyota Taiichi Ohno, c’è quella del Just in Time (“Appena in tempo”): indica un modello di gestione industriale in cui viene prodotto soltanto ciò che è necessario, nella quantità necessaria e quando richiesto, allo scopo di ridurre ogni potenziale spreco risultante dalle attività di produzione, immagazzinamento e fornitura.

Da cosa ha origine il termine Lean Manifacturing?

I termini lean manifacturing e lean production hanno avuto origine in un libro pubblicato nel 1990, “The machine that changed the world”, frutto degli studi di un gruppo di ricercatori del MIT guidati da James Womack. Si trattava di un’indagine sugli stabilimenti di assemblaggio di auto negli Stati Uniti, in Europa e in Giappone negli anni Ottanta. Ne emerse un divario enorme tra la qualità e produttività giapponese e le industrie dell’auto americane. Le teorie di lean production (produzione snella) e lean manufacturing hanno preso a diffondersi nel corso dei primi anni ’90 proprio prendendo spunto dagli studi sui sistemi di produzione Toyota.

Gli sprechi da evitare secondo Taiichi Ohno

Secondo l’ingegnere giapponese che ideò il sistema Toyota, Taiichi Ohno, bisogna dare al cliente quello che desidera utilizzando il minimo delle risorse e cioè producendo meno sforzi umani, sprechi (in giapponese muda), e costi.

Gli sprechi facilmente riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi sono:

• la sovrapproduzione, quando cioè si produce più del necessario
• lo stallo di materie prime e semilavorati, che spesso restano fermi in attesa di entrare in produzione
• la movimentazione dei materiali, perché costa tempo ed energia
• le scorte, perché occupano spazio
• processare i materiali più del dovuto
• gli spostamenti del personale
• i difetti di produzione

Cosa le 5S del lean manifacturing

Uno dei principi essenziali del lean manifacturing è quello delle 5S, cinque azioni da replicare all’interno dei processi, identificabili con una parola giapponese:

• Seiri, cioè scegliere e separare, quindi togliere il superfluo.
• Seiton, cioè sistemare e organizzare il necessario per lavorare
• Seison, cioè controllare l’ordine e la pulizia
• Seiketsu, cioè standardizzare e migliorare le fasi già affrontate
• Shitsuke, cioè mantenere nel tempo il rigore necessario per la riuscita del meccanismo

Che cos’è il lean thinking

Il lean thinking secondo la filosofia di Ohno è un modo di pensare i processi perché tutti, all’interno dell’azienda, li apprezzino e li pratichino: le persone vanno coinvolte perché da tutti devono uscire idee per il miglioramento del prodotto, per mantenere macchine e attrezzature e per responsabilizzare gli individui. Le risorse, secondo Ohno, devono lavorare in maniera integrata, sia quando svolgono mansioni interne, potendosi alternare in diverse funzioni, sia quando si relazionano con organizzazioni e fornitori.

Produttività italiana

In Italia la produttività è scarsa e l’economia in stallo. La produttività sul lavoro tra il 1995 e il 2017 è cresciuta solo dello 0,4% annuo, mentre in Germania ha viaggiato al ritmo dell’1,6%.

Tra i motivi alla base del divario tra le nostre imprese e quelle, per esempio, tedesche, c’è il management. Diversi studi hanno evidenziato che le pratiche di gestione snella, riconducibili alla lean production, costituiscono il differenziale di maggiore produttività fra le aziende che le adottano e quelle che non lo fanno.

Cosa sono le pratiche Oelm

Le pratiche Oelm, Operational Excellence e Lean Management, sono tutti quei sistemi che aumentano la produttività delle aziende, supportano i loro processi di crescita e di internazionalizzazione e favoriscono il coinvolgimento delle persone e lo sviluppo delle loro competenze.

Un recente studio apparso su Harvard Business Review (Sadun, Bloom, Van Reenen, 2017), condotto su 34 paesi e con più di 12.000 imprese coinvolte, ha mostrato che il 10% delle imprese migliori (in termini di applicazione delle pratiche OELM) ha in media un profitto di 15 milioni di dollari in più, una crescita superiore del 25% e il 75% di maggiore produttività rispetto al 10% delle imprese peggiori.

La lean manufacturing in Italia

Uno studio dell’Università di Padova e della Cuoa Business School ha fotografato la diffusione delle pratiche manageriali in Italia, riportandone difetti e misurandone l’impatto effettivo sugli indicatori economico-finanziari delle piccole e medie imprese manifatturiere.

Solo il 16% delle 500 imprese campione adotta modelli “lean” in modo continuativo. E le differenze in termini di redditività sono abissali: le imprese più avanzate hanno quasi il 9% di produttività in più per addetto rispetto a quelle ancora indietro.

Le aziende italiana che seguono le pratiche della lean production, secondo questa ricerca, sono per lo più di grandi dimensioni, attive sull’export e con più di uno stabilimento all’estero. Realtà strutturate e molto internazionalizzate.